编者按 

一个21岁的小伙子，怀揣着金融梦来到初生的兴业证券，在紧张和期待中开启了他不平凡的职业生涯。从最基层的六尺柜台营业员起步，直至今日的副总裁，三十年筚路蓝缕，三十年栉风沐雨，孔祥杰与兴业证券同成长、共患难、齐奋进。从他生动的回忆中，我们看到了一代兴证人的坚持与拼搏，也看到了兴业证券如何拥抱时代变革、实现自我突破，成长为行业财富管理转型的翘楚。“公司给了我平台和动力，我用忠诚与拼搏给予回报。”这是孔祥杰从业29年发自肺腑的最深感受。

本期嘉宾

孔祥杰  兴业证券副总裁

硕士。曾任兴业证券华林办事处总经理助理、金晖营业部负责人、直属营业部负责人、网点办负责人、湖东路营业部总经理、福州营销中心总经理、兴业证券总裁助理兼私人客户总部总监、兴证期货有限公司董事、总经理、董事长、兴业证券经纪业务总部总经理等职务。现任本公司副总裁。

从“六尺柜台”出发，打造标杆营业部

Q：兴业证券的历史要从一张“六尺柜台”说起，您还记得当年工作的情形吗？实际工作和预期有差距吗？

A：其实“六尺柜台”只是一个比喻。1992年证券市场刚刚起步，有了股票交易后，公司便在屏东写字楼门口临时搭建了一个小木屋，自建了木头柜台，我21岁一入职就被分配在这个柜台接受客户的委托单，记得当时一单委托费是6块钱，光这块每天都有大几千、上万块钱的收入，足见证券市场初期交易的火热。当时条件十分简陋，夏天特别热，冬天又很冷。而交易和清算的手续又很复杂，都需要依靠人工来完成。我记得当时报单员是庄园芳（现任兴证全球基金总经理），每天是她报给上交所场内的红马甲杨东，杨东（曾任兴证全球基金总经理）再把单下到交易所交易系统里。清算数据基本要等到当天晚上十点以后，通过电话modem信号传输回来，我们收到数据再转换成交割单打印记账完成清算，第二天客户才能够正常交易。那时经常加班到凌晨三四点，周而复始。尽管这些基础工作与我刚毕业时对金融业“高大上”的期待存在落差，但这段宝贵的经历使我充分了解了业务链条的全流程，也能够体谅一线人员的辛苦，对后期走向管理岗位，制定较务实、科学的管理决策帮助很大。

Q：从一名前台柜员到深交所第一批“红马甲”，为什么当时公司会派您去？有没有印象深刻的事？

A：1993年公司取得深交所交易席位，当时兰荣董事长考虑到年轻人的培养，第一时间派我到深圳参加“红马甲”培训，给了我宝贵的锻炼机会。回顾我个人在兴业证券近30年的历程，实际上每一次工作变动都是组织的安排，我们都很积极配合和服从，现在看来都是最好的安排。在红马甲培训期间，除了要参加资格考试，熟记交易代码以外，让我印象深刻的是，第一次学会了打领带。那个时候每天我们会打着专用领带，穿着红马甲，在电脑面前完成整个公司几千、上万单的交易。作为异地券商，兴业证券能取得深交所异地会员资格是相当不容易的，所以我代表兴业证券的“红马甲”给自己的要求就是确保准确性。大概在深交所做了一年多时间，我也做到了零差错。

Q：公司提出第一次转型后，也迎来来第一次人才竞岗革新，您觉得这次竞岗对公司来说有怎样的意义？竞岗成功对您来说有什么挑战？

A：2001年，我参加了公司第一次营业部总经理竞岗，竞争非常激烈。当时我的笔试成绩是第三位，但现场群众投票环节我排名第一，最终公司综合考虑各方面因素，将当时第一大营业部——湖东路营业部总经理交棒于我。我觉得这次的竞岗对于公司全面内部市场化竞聘选拔人才具有里程碑的意义。后期公司又采取了很多类似的形式，选拔了各类管理和专业人才。成为第一大营业部总经理，我肯定是有一定的压力。所以我首先是确定业务发展思路，我们开始尝试财富管理转型，开展机构类、基金类业务等。第二是建立人才培养机制，按照干部梯队体系进行人才培养，也招了很多应届和外部的优秀人才，形成了良性循环。 当年湖东路营业部综合排名从全省第六位跃升至第一，在我任期内连续七年保持全省第一，甚至在全国交易量进入过前五；营业部的客户资产从最低7亿到600多亿，实现了近100倍的增长。在全司的支持下，我们也算不负众望，打造出省‍标杆的营业部。

从扫街卖“鸡精”，开启财富管理转型之路

Q：您如何理解“坐商到行商”的转型，为什么转型？转型后效果如何？

A：实际上过去券商就是牌照业务，大家坐在那边等着，客户自己就来了。但经历了行业危机，如果再不突破可能就面临着被淘汰。所以当时公司提出“从坐商到行商”的转型，我们要走出去开发客户，不是坐在柜台里等客户。这是公司从上到下经营思路和理念上的变化，也自此开启了公司市场化竞争之路。印象最深的是，虽然下定决心要出去做展业，但是大家既不知道去哪里，也不知道展业的形式和方式。所以我带着大家从最简单的扫街开始，我们跑遍了福州每一个能跑的小区和写字楼。我还带着孩子一起扫，有一次我儿子看到超市货架上的“鸡精”说，我爸爸就是卖“基金”的（笑）。“走出去”之后确实取得了非常不错的效果，业务量增长明显。公司的考核机制也非常市场化，员工在经济收入和荣誉上都得到体现，生活条件大大改善。当时营业部楼下的停车位，八到九成被员工占满。从那时候起，我感到公司终于度过了最艰难的时刻，业务开始回暖，员工也更体面更有信心，公司对外品牌也有了一定影响力。通过这次转型，公司真正走出危机，走上了差异化发展之路。

Q：2009年的一次考察引发了一场思考，也开启了公司二次转型之路，您还记得当年考察的情形吗？给公司带来了怎样的思考？

A：去韩国三星证券的考察使我深受震撼，也由此建立起财富管理的理念。参观时我们发现，相比国内人声鼎沸的营业部，三星已经没有现场客户，取而代之的是装修亲切高级的一间间会议室。通过进一步交流，我们看到除了组织机构，人员、考核绩效都是以客户为中心，更重要的是从卖方向买方模式的转变。之前我们销售产品是为了卖产品，是以产品为中心。经过对三星证券的学习，我们才知道以客户为中心的买方模式，才是财富管理的转型之路。因为客户的需求是多元的，给客户做好中长期的资产配置，这才是海外财富管理的真正意义所在。由此，公司提出了从行商到服务商的转型目标。

Q：对于财富管理转型，您做了怎样的实践？改革效果如何？

A：考察回来后，我以湖东路营业部为模板，向公司提出财富管理转型的方案。一是要以客户的真实需求为核心，为客户提供投资、融资、传统交易、财富管理、后期资产管理等一揽子服务。二是需要下调传统交易业务和零售客户占比，加快发展财富管理转型力度。三是针对组织框架、人员、机制体制等方面提出了相应的改革措施。由于前十几年的资本市场是以自主交易为主，市场不够成熟，波动剧烈，客户追涨杀跌频现，受损很大。此时我们提出财富管理理念，以客户资产保值增值为目标，帮客户做好资产配置。转型后，我们有三成左右客户开始转变投资方式，逐步进行资产配置，客户也在此过程中不断成长。我们作为公司财富管理转型的试验田，取得了不错的效果。

Q：此后您又经历了个人的转型，在期货子公司期间再次创造了金融衍生品业务的佳绩，您是怎么做到的？

A：我到期货子公司履职时，正值公司刚取得各项业务资质并大刀阔斧发展业务之际，同时也正逢期货市场创新深化改革之际。2010年我们提出“做大客户权益”的业务目标，2014年提出“机构化、产品化、专业化”的战略指导思想，聚焦机构客户、高净值客户和超高净值客户，通过专业化的管理和服务持续提升各项业务竞争力和风险管理能力。随着上述战略布局一一落地，期货子公司客户权益在2016年突破百亿，成功进入行业前十，2017年净利润突破亿元，2014-2017年连续四年被评为A类A级期货公司，期货子公司的综合竞争实力、行业地位和市场影响力不断提升。

集团一体化协同，迈向高质量发展新篇章

Q：2017年公司提出集团一体化转型，这一改革是基于怎样的考虑？

A：我当时在兴证期货子公司任董事长，对提出集团化转型这一点，感触比较深。原先的放养模式使得各子公司发展不均衡，牌照价值没有充分发挥，对集团经营贡献不大，同时还存在一些风险隐患等问题。拿杨华辉董事长一句话讲，“我们生了小孩不能光生不养，要负责养，还要花心思去养！”通过集团化协同，让子公司充分成长起来，是这次转型的目标之一。

Q：在这次一体化的转型的重点和难点是什么？转型的效果如何？

A：我理解公司的转型分两块，一是分公司的转型，二是协同的改革。最大的难点是思想的统一，改革必然会触动原有的平衡，因此最初有很多不同的声音，也遇到过很多不理解。但通过这三年的实践，整体改革成果显著，现在大家思想统一，行动力强，公司经营业绩也取得了历史最好成绩。拿财富管理为例，以代销金融产品作为财富管理转型的一大抓手，得到分公司大力支持。三年来，公司产品代销收入保持行业前十；一季度股票+混合公募基金保有规模441亿元，行业排名第六；同时推动券商结算模式，带动资产、交易量、佣金收入等多项指标联动提升，扩大机构经纪业务影响力；通过培训持续赋能分公司，投顾队伍连续两年获得新财富“最佳投资顾问团队第一名”。此外公司今年还获得了基金投顾资格，迈出了财富管理未来由“卖方”向“买方”模式前行的关键一步。再以机构托管业务为例，原先托管部是有销售团队的，改革后将销售端放在了分公司。当时托管部也有过疑虑。但现在看，公司托管业务通过协同受益最大，这两年托管规模和行业排名迅速提升。同样，固定收益业务的销售已经有70%来自于分公司。因为我们分公司有6000多人，原来直销部门再大也就一两百人的规模，只有利用好分支机构的力量，蛋糕才能做大。协同的最高境界，应该是大家不用再提协同两个字。现在协同的思维已深入骨髓，期待未来有更多业务模块从协同中受益。

Q：您再次转型分管投行业务，对兴证投行有怎样的目标和计划？

A：毫无疑问，投行是整个券商的龙头业务。公司已经提出双轮驱动战略，其中投行业务模块未来能不能做的好，决定着公司是否能够进入头部券商行列，达成成为一流证券金融集团的目标。如何加快改革步伐、尽快成为行业领军的决策，对于公司来说意义重大。未来，公司将在双轮驱动战略的基础上，进一步落实大投行区域化和专业化战略，以构建业务生态圈为抓手，推动客群拓展工作取得实效。首先，大投行业务部门将加快业务下沉步伐。在持续做优做强福建总部的基础上，深耕核心地区的县域企业，推动投行业务本地化。其次，加快推动行业组建设，持续提升行业研究专业化水平以及行业研究和投资银行业务协同水平。第三，推动客群拓展工作取得实效，持续深化“投行+商行”合作，扎实推动“投行+直投”合作。接下来我们也将继续发扬兴证人的奋进精神，不断提升自身的专业性，也希望未来十年能够把我们大投行业务，带上一个新台阶。

Q：今年是公司成立三十周年，有什么话想对兴证说？

A：我1992年入司，今年是在公司的第29年。回首过往，从未想过能有今天的成就，因为我基础很一般，是公司给了我机会和平台，让我在工作中不断成长。不光是我个人，我的家庭也从最早龙岩的小地方，到了福州，又到了大上海，如今小孩健康成长，家庭幸福美满。一个企业能给我提供这么好的平台，我只能以忠诚和拼搏作为回报。三十年不容易，犹如一个婴儿变成少年，如今成为有担当的中年人。历经坎坷，也主动转型，公司现在经营管理已经进入成熟阶段。我希望兴业证券能够尽快进入行业头部，早日实现一流证券金融集团的目标。

Q：如果送一句话给当年的自己和如今兴证的年轻人，您想说什么？

A：21岁的自己，青春真好。我想说“奋斗吧，唯有奋斗，一切皆有可能”！