编者按

少年初出茅庐，从野蛮生长、沉淀锤炼到跨越新生，兴业证券董事会秘书郑城美的职业经历，恰是兴业证券卅年成长道路的缩影，也是中国资本市场卅年发展之路的一段剪影。

站在建党百年、资本市场发轫三十周年的节点远眺，也许令人可喜的，不止是少年已成长为中坚力量，而是登高望远再出发，发觉内心仍葆有少年的纯真与热情。国家如是，行业如是，每个参与者皆如是。

本期嘉宾

郑城美  兴业证券副总裁、董事会秘书

●中国人民大学投资经济专业本科、中欧国际工商学院EMBA、助理经济师。

●1996年加入兴业证券，现任兴业证券股份有限公司党委委员、副总裁、合规总监、董事会秘书。

星星之火

Q：回首当年，初见兴证是什么情景？入职之后有什么感受？

A：初见兴证时还是大二学生，经过华林路网点，现场是非常原始的状态：没有电子大屏，就在写字楼外面摆了几台29寸大彩电，显示着当时的就十几家股票的成交价格，股民们都抬着头看报价、排队递委托单，经纪人手动输入促成买卖。边上还有很多卖刊载各类消息小字报的小贩，其实多数是自印的非正规报刊，现在回想，那场景可能是中国资本市场最最原始状态的剪影。

当时还是刚毕业的大学生，对未来充满了想象、未知与兴奋。但入职后的感受反而是失落，说实在的可做的事真少，做做大户室卫生，发发报纸，客户来了聊聊天，一天天就这样过了。

Q：这样的状态对于一个人大毕业的高材生，有过动摇吗？怎么看当年的资本市场状态？

A：说没有动摇是假的，主要困惑是学不到东西。当时券商可做的事很单一，凭牌照就能有充足利润：佣金打满到千分之三，是现在难以想象的；甚至当时委托还收费，委托一张一块钱，撤一单15块钱。当行业或者组织，能轻松赚取利润的时候，就不会去考虑更多更远。

我记得当时一大困惑就是书本里的一句话：证券市场是经济的晴雨表。但那几年我国GDP以两位数的速度在增长，而股市93年到95年一路走熊，96年又“哗”涨了很多。当时很困惑，到底是书写错还是现实太复杂。现在回头看，其实恰恰是当时资本市场还不成熟，上市公司没几家，这体量无法代表中国经济，那也是资本市场野蛮生长的年代。

到2000年左右，证券行业开始举办从业资格考试，当时就考虑反正工作时间较为灵活，那就把考试考好，能拿的资格都拿到，也很认真去准备，一路边做边学。

真金火炼

Q：2001年前后证券行业遭遇了一次重大考验，也迫使兴业证券走上了改革之路，提出从坐商到行商的转型，您当时有着怎样的亲身经历和体会？

A：当时我正好从办公室调往南平营业部，亲历了公司经纪业务转型全过程。我记得第一仗是销售海富通的产品，我们贡献了可喜的销售量，他们总经理为此还专门到我们公司来给投顾做培训，这个待遇是很难得的。

紧接着就是卖我们自己的兴业基金，当时第一支产品是兴业可转债，整个分支机构全力以赴拼销售。首日的销售冠军落在我们南平营业部。当时销冠营业部总经理要手写一段话传到公司OA上分享心得和体会，记得我写得也很简单，比如世上无难事云云，结果当时关系好的营业部总经理还打电话来揶揄，说你都不透露秘诀。这证明当时所有营业部都动起来了，由此兴证打通了财富管理和基金销售转型的突破口。

Q：据说当时你们营业部周末都在外面摆摊，您作为负责人也上街吗？是怀着怎样的心情？

A：上啊，跟他们一起，一起做宣传，一起做营销，我们还跑渠道。那是2004年三四月份，春天的时候。没别的想法，就是我作为领头羊要带领这个团队，大家作为金融从业人员去扫街，对他们来说内心也是需要一个转折的，我想我去至少对他们是一种带动。

当时很多发的传单人家不要，不信任，觉得你是非法组织。后来我们也讲究技巧，懂得选点，比如周末，选银行门口，或找工厂合作，我记得当时在水泥厂大礼堂我们先作报告会，报告做完再发传单成功率就高了。办法总比困难多。

Q：坐商到行商的转型，对公司来说有怎样的意义？

A：2005年南平营业部的利润到了八九百万，整个产品的资产规模接近10个亿，在公司排第一。所以公司06、07年一个多亿的利润，有市场方面的因素，也有那几年我们拼下来的基础。2005年市场处在底部的时候，公司还开展了春分送金的营销战役，现在想来还很激动，我们从市场上优选了业绩做得比较好的基金在福州全市范围内销售。我记得卖了十几个亿，到了07、08年的时候，这些基金业绩翻了好几倍，给客户带来了非常好的体验。正是靠着我们走出去，一场场战役拼出来，兴业在基金销售上的品牌，在市场上完完全全的树立起来了。经过这场从坐商到行商的转型，公司也从行业资管危机中一步步走出来。

燎原之火

Q：公司第二次转型从“行商到服务商”一大标志性事件是登陆资本市场，成为第五家上市券商。上市对公司来说有怎样的意义？

A：IPO当时对公司太重要了。2001年经历的行业低迷时期，如果资本金再多一点，公司不会受到太大冲击。如果资本金足够，我们自己熬过来以后就有条件去介入收购或重组一些还在泥潭中的券商。另一方面，通过上市我们能成为更加规范、更加透明的券商，发展也能更长远。所以当时公司把IPO作为头等大事，相关团队为此通宵达旦都是常事，我正好是两个执行部门的负责人，亲眼见证了大家为顺利发行齐心协力付出的艰苦卓绝努力。

Q：您还记得从模拟答辩到发审会的过程吗，能不能和我们在一起回忆下当时的情景？

A：说实在的，那天模拟会尽管问题涉及的材料都烂熟于胸，但是内心还是有些紧张。因为当时发审会跟现在不一样，问题和范围事先并不知晓。厚厚的好几本上会材料，我刚开始还是坚持边工作边看，到最后两三天我向公司请假，我说到冲刺阶段了千万不能搞砸，否则我就是兴证的罪人了（笑）。

所以当下心理压力很重，甚至压住自己那种感觉。但神奇的是，模拟答辩完，突然间好像轻松下来了。当时心里就是一个念头：关键的是公司整个经营状况已经达到了上市条件，这是基本面硬条件已经决定的。上会和委员沟通其实更多是释疑。于是模拟答辩后还睡了个好觉，第二天早上起来坦然答辩去了。

我记得穿着西装，打了一条红色领带。上会后看了答辩问题，心就定下来了：都有准备！整个过程很顺利，跟发审委员的互动能感觉出他们对回答是满意的。结束后我们留下来等结果，兰董没多逗留先走了。宣布结果时，第一家确实没过，当宣告我们通过时，大家情不自禁抱作一团。我第一时间给兰董打了电话，我说我们过了，兰董说好。

我想他走的时候心里已经有把握了。他是比较内敛的人，有很多情绪只放在心里。

Q：上市当天的情况您还记得吗？

A：很兴奋，起的很早，交易所去过很多次，但走进大厅是第一次。现场来了很多关心我们的监管、主管部门的朋友，有一个简短的仪式，9点半左右等待开盘那一刻，所有人都抬头看着电子大屏等待开盘。

当晚，我们还做了一个小型上市庆祝仪式，时任上海市副市长屠光绍莅临并致词。仪式很低调简朴，这也是兴业证券一直以来的务实作风，我们把仪式省下来的300万捐给了当时福建省受水灾比较严重的几个县市。

Q：在进入上市之前，兴证是否已经启动第二次转型，转型的方向是什么？

A：是的。当时中国证券业协会组织了针对日韩券商的考察团，我们部分高管参加。日本去了野村证券和一些小型互联网券商；韩国去了三星证券。回来之后大家就讨论三星的转型方向和我们很契合，他们当时产品销售收入已经超过佣金收入。兰董亲自又去考察了一趟，把很多理念带了回来。

首先是更加坚定了财富管理是未来转型的方向，第二是公司需要一个非常明确的目标，指引大家共同努力，于是当时提出TOP10的战略目标。第三，就是在三星整个转型过程中IT技术的深度运用、与业务的深度融合，以及对研究的重视。

Q：这次转型，公司有哪些动真格的举措？

A：首先，公司把筛选引进优秀产品作为重点的工作，建立了一整套基于产品和产品销售的流程体系，不仅经纪业务相关部门，甚至研究、风控部门也参与进来。

第二，当时提出对研究所做战略性投入，研究所近年快速发展与此密不可分。我们研究所人才培养模式有别于同行，主张自主培养：从清华、北大、复旦等知名高校招收非金融背景的硕士、博士，自己培养成行业研究，市场研究、策略研究专家。

第三，IT的投入也在持续不断地推进，把IT领域分设了两个部门，一个专心做运营，一个专门和业务做深度融合创新。这么多年下来，IT领域总投入还在加大。

薪火相传

Q：2017年兴业证券迎来了新的发展阶段，新一届董事会成立并迅速进入转型发展周期，而这次转型是以集团一体化为主要关键词和抓手。为什么要做这样的改革？

A：企业发展到一定程度，部门墙多少都存在，确实破墙是个大课题，但如果机制不解决的话，一体化是很难的。

杨董来了之后，经过非常密集的调研，他提出要集团一体化发展。因为我们服务的客户，尤其是机构客户越来越专业化、大型化，如果不能有一个整合公司整体方案的服务团队提供一体化综合服务的话，很难做好大客户服务，一鱼多吃就是空谈。

我个人理解的集团化，首先是业务部门与分支机构合作，整合公司整体的力量为客户提供服务；第二是后台运营部门的集中，运营要高效集约又节约成本；第三是合规和风控的垂直穿透管理。

要实现集团化，第一要统一思想，强调集团化并不是动谁奶酪，不要一开始就想着怎么分蛋糕，而是想着怎么把蛋糕做大；第二考核要跟进，对每个部门的考核，不仅考核自己的完成情况，还考核为别的业务体系输送了什么资源，提供了什么机会；第三是利益机制的设计，公司为了推动业务转型，作出战略性投入，采取双计政策。

通过宣导、考核和双计这三点，真正解决了部门墙的问题，集团整个协同做起来了，也为分公司的转型奠定了坚实基础。

Q：兴证给人印象是一个很稳健的公司，您作为董秘又是首席合规官，这方面有什么体会？

A：在当前的监管的态势下合规越来越重要了，分类监管评级体系下，一个违规事件的风险对公司的影响是可能是致命的。

所以我非常认可公司提出的集团合规和风控垂直穿透管理。合规风控不仅只做总部和自己部门的工作，更要对整个集团的合规和风控负责任，要把整个集团的合规风控队伍都垂直管理起来。

另一方面我们更多要在事前培训、事中督导，事后问责方面，建立一整套督促体系。合规跟业务发展要一体两面相互融合，是个大课题。一方面业务部门在展业时一定要有合规和风控理念，要为整个业务持续稳定长远发展负责，不能只踩油门不踩刹车。第二合规部门也要有业务意识，我常说合规不是法官，得是律师，要懂得找既能发展又合规的路径。

Q：您有提到过兴证的家文化，怎么理解？

A：这么多年在兴证很温暖，很愉快。我在兴证的整个成长遇到一位又一位导师，我是被他们一步一步带起来的。刚从营业部到研究所工作的时候，不知道怎么写市场分析报告。当时研究所所长胡平生博士，就一字字帮我改，改完还把我叫到身边告诉我为什么这么改。

这种传帮带的精神，真的是薪火相传。所以我在想，我现在在这样的一个岗位上，其实除了把工作做好，也希望能多带年轻人，希望年轻优秀的干部承担更多的责任。兴证要成为一家百年企业，靠的是人才代代相传。

Q：最在30年的节点上，您看当时22岁的小伙子郑城美，会送给当时那个自己一句什么话？对兴证的年轻人您想说什么？

A：你选对了一家公司。兴证陪伴我的一路成长，我对这样的自己是满意的，这是兴证给我的最大的礼物。

我想对兴证的年轻人说，你们要对未来充满想象和信心，未来是你们的！希望我们做到薪火相传。