编者按

“我把一辈子当中最黄金的时光留给了兴业证券！”原兴业证券副总裁兼首席风险官张训苏在接受采访时如是说。

兴业证券栉风沐雨三十年，在本次采访中，张训苏带领我们回顾了兴业证券历史上最艰难的一场战役。尽管时隔多年，但彼时临危受命时的担忧、夜夜无眠时的焦虑、举目无望时的不甘、重树信心时的激情、守得云开时的欣慰……都依然鲜活可感，恍如昨日。

虽然现在已经离开兴业证券，但张训苏依然对兴证保有深厚的情感，称在兴证的岁月一生难忘。

 张训苏说：“这几年真的梦到过好几次，梦到兰总又给我布置任务，好像大家又在讨论兴业证券要怎么发展，有什么事情要一起推动，要一路走下去！”

本期嘉宾

张训苏  景领投资董事长兼投资总监，上海财经大学兼职教授

●上海财经大学博士、复旦大学博士后、中欧EMBA、沃顿商学院高级进修班。学者型高管，丰富的资本市场研究与管理经验。

●曾任兴业证券研发中心总经理、资产管理部总经理、副总裁兼首席风险官与代总裁、兴业全球基金公司董事等。曾兼任中国证券业协会专业委员成员、福建证券业协会合规委员会主任委员。

●曾获中国证券业协会科研成果一等奖等多种奖项。投研老兵，风格稳健。

“临危受命 “书生”挑担：

作最坏的打算，尽最大的努力

   Q：非常荣幸和您一起回顾兴业证券30年。请问您在兴业证券的哪一段时光最难忘？

A：最难忘的大概是2001年到2003年那场席卷全行业的资管风暴。那时候，我作为研究出身的半个学者，突然要刀枪实干地进入到水深火热的资产管理的风险处置中，压力巨大。当时的风险大到可以毁灭整个证券行业，甚至后来导致了大概三分之一的券商被兼并，三分之一通过大股东注资才活下来，将近一半的券商面临着极大的生存风险。

当时兴业证券资管业务规模大概20亿左右，净资产只有10个亿，而潜在亏损加上利息大概8亿多，公司流动性压力巨大。同行危机的影响、客户兑付的危机等等都在使问题逐步积聚，压力不断传导。

Q：突然要接手这么大的挑战，当时您真实的心情是怎样的？

A：因为我觉得我是个书生，没有在战场上带过兵、打过仗，只是在搞研究，真实的心理状态是不太想接，因为心里不踏实、没信心。但当时兰荣董事长一定是深思熟虑后做出的决定，所以我也表态，我会尽心竭力、想尽办法，带领团队在公司上上下下的支持下，来解决这个问题。

Q：就您个人而言，有没有做过最坏的打算？

A：想过，这是必然要想的问题。最坏的打算就是辞职下岗呗（笑），对个人来说最多就是这样。但后来想，我们作为一个员工也罢，或者作为一个中层管理者，既然安排了，那就冷静面对，理性处理，尽最大的努力，能做到什么程度，结果就听天由命。

壮士断腕 重整旗鼓：

充满着斗志，往前走

Q：一开始风险暴露，公司的氛围是怎样的？

A：我的感觉应该是比较悲观，部分人是相当悲观。当时有好几家大的机构来谈增资扩股或者是收购我们，这也显示出当时公司生存发展都遇到了困难和瓶颈。这个时候要谋求突变，可能就得引入资本进来。那种感觉不是绝望，是不开心，不甘心吧。

Q：这种低落的气氛是如何打破的，公司是如何重拾信心，形成共识？

A：记得是在2002年初秋，公司召开了一次很重要的工作会议，地点选择在一个预备役的高炮师里。当时正是化解风险的初期，风雨欲来，所以开会过程当中，大家可能都有一些不安的流露。

当天晚上，大家喝了很多，很大程度上也是一种宣泄，是自我的安慰和鼓励。有的站在凳子上，有的站在桌子上，表现出的是想摆脱危机的这种愿望，也是想给我力量。人是感情动物，在一起相互鼓励的时候，氛围会传导，会形成一种士气。正是那天晚上，大家形成了共识，充满了希望，虽然困难重重，但还是一定要往前走。

Q：在此之后，公司如何一步步化解的风险？动用了哪些非常手段？

A：当时提出一是稳定存量的风险，特别是负债式资产管理规模必须要缩减下来；二是解决流动性风险；三是确保解决过程当中不发生新的重大风险。

在解决流动性问题时，我记得全公司上下都想办法，可以说是壮士断腕，包括卖房子，处置其他流动性资产的变现，包括营业部利用一些短期的、低风险的流动资金，通过理财的方式来间接地解决资金问题。当时生存是第一要务，流动性是第一要务。该还的还掉，该清的清掉，该接收的合同尽快接收掉，通过大手术的方式把这个“毒瘤”解决掉。彻底摆脱那种高风险的不符合业务本质的业务模式。

殚精竭虑 不断反思：

在不断摸索和积累中成长

Q：解决问题的难度可想而知，您当时工作压力大到什么程度？

A：基本上是彻夜睡不着觉，需要靠安眠药来维持。你会面临着资金、客户、市场各个方面的折磨和煎熬。当时大家虽然都很支持，但毕竟物质上面或者是其他方面还面临很多的困难。

那几年在公司就没正儿八经休过一次假，或者说根本就没这个想法。人如果持续地处于这种高强度的压力下，不免会有一些各种各样的想法和波动。不过还好，虽然我人很瘦，但心脏还是比较强大。现在回过头来看，过去就过去了，既是一个很好的经历，也是一笔难能可贵的财富。从中我也学到了很多面对困难的心态，或者说是思维方式。

Q：回首这次风险处置，您觉得处置的结果您满意吗？从这次风险处置中，兴业证券收获了什么？

A：尽管遇到各种各样的困难，我个人觉得大家最后还是把这个事情妥善处理了。结果是没有一件法律纠纷，没有一个差错，没有一个大的处理上的失误。从定战略，到执行的过程，到执行的结果，到执行过程当中的每一个参与团队，都是全力以赴。总体上，我觉得可以说是比较完美地解决了冲突。

从这个事情对兴证来说就像解放战争中的辽沈战役或至少是塔山阻击战，我觉得公司确实学到了很多，不仅收获了摆脱重大生存危机、获得持续发展的能力与机会，而且更清晰地认识到证券业务的本质与风险管理的重要性，包括对公司的定位、业务模式、风险意识、风险机制，包括人、财、物的合理配置，包括最后形成了公司这样一种风险和合规文化，都是在不断摸索、不断实践中一步步积累的。

Q：这次危机的化解也促使兴业证券走上了之后的转型之路，您觉得公司转型要解决的根本问题是什么？

A：我觉得公司第一次转型解决的是基本问题，更多考虑的是“我们是什么，我们做什么和我们该怎么做”。兴业证券作为证券公司要明确业务定位、业务模式和业务的本质，另外还有一些业务的这种合规性问题。

第二次转型更侧重专业化，怎么做才能更有效，更能体现出证券公司作为金融服务机构的能力和专业。那就是通过研究，通过技术，通过各方面来提升自己的手段和方法，提升自己的能力问题，而且是专业能力问题。对研究的重视，对业务支持的重视，对业务推动的模式，不是靠经验和感觉，而是要有专业的分析，来支撑业务的发展。

筚路蓝缕 同梦同兴：

稳健而坚定地向优质、专业、一流的目标走下去

Q：您在兴证工作十几年，对您来说兴证文化里最重要的特质是什么？

A：我觉得“稳健经营”是非常刻骨铭心的。考虑很多事情的时候，不急于求成，尽可能考虑长远，同时要把风险防范放在一个非常重要的位置。稳健经营、长远发展的理念，是公司平稳发展的基石，也是公司的文化和价值观。

另外一点，就是人格魅力，不管是老董事长兰荣或是现任董事长杨华辉，本质上都是正直、善良、有责任心的人，既有严格要求，又能宽容对待员工。所以很多从兴业离开的人后来又回到兴业来，很多从兴业出去的又和兴业合作，包括我自己，兴业也给我很大的支持。

Q：我们感受到您对兴业的感情特别深，怎么来形容兴证的这段时光？时隔多年，午夜梦回的时候，会否想起当年的那段往事？

A：可以说我把一辈子当中最黄金的时光留给了这个市场，也留给了兴业证券，当然我也收获很多。我应该感谢这个时代，感谢兴业证券和兴证的团队，能够相处那么十几年，还是非常愉快和值得留念的。

倒真的做过好几次梦，梦到兰总又给我布置任务，要给我安排工作，这点工作要怎么做，要怎么推动，好像大家又在讨论兴业证券要怎么发展，有什么事情要一起往下推，往下走。梦醒了，发现我已经不是兴业证券的员工了，我怎么还在想着这件事。可能潜意识当中还有这样一种情怀，依依不舍，念念不忘。

Q：从公司过去的老领导到现在的战略合作伙伴，您如何评价今天的兴业证券？

A：从合作过程中感受到，兴业证券基本的理念和文化还在继续延续，但是目标和要求更高了，市场环境、监管环境、竞争格局也在变。一些好的文化在不断发扬光大，新的东西也在源源不断注入，所以总体感觉大家正围绕这个战略目标在积极推进。我经常会看到兴证的伙伴半夜11点、12点在发工作有关的朋友圈，这个说明大家都在忘我地，不分时间地点地工作，在推进业务，推进客户服务，推进公司战略能力的提升，这是一个非常好的难得的状态。

Q：如果要送句话给兴证人，作为曾经的荣誉员工，你会对他们说什么？

A：我想对兴证人说，我期待，我也相信，更希望兴业证券能向着建设一流证券金融集团的战略目标，稳健地，坚定地走下去，向优质的、专业的、一流的目标走下去。