编者按

“所谓志同道合，就是你要相信有彼岸的存在，相信公司会到达彼岸，最终就能到达！”再次回忆起公司曾经历的生死时刻，兴业证券副总裁胡平生感慨：“我当时觉得自己就像嫁给公司了，和公司就像共患难的夫妻，始终坚信我们一定会渡过难关，一定会到达彼岸。”作为兴业证券1998年引进的第一位博士，在公司他常被大家亲切地称为“胡博”，这也是他最喜欢的称呼。这一叫就被叫了23年。这期间，资本市场历尽风雨，取得了前所未有的成就，而兴业证券也在变革转型中取得跨越式发展。他是时代的亲历者，也是兴业证券发展的见证人。正如他所相信的那般，如今的兴业证券已成为总资产超1800亿、员工近万人、直接服务客户金融资产逾三万亿的证券金融集团。谈及对公司未来的期待，胡平生坚信，“每个人归位尽责，做到敬业、专业、精业，兴业证券的未来一定更美好”！

本期嘉宾 

胡平生  兴业证券股份有限公司党委委员、副总裁

● 复旦大学经济学专业毕业，在职研究生学历，博士学位，副教授。长江商学院EMBA。

● 曾任兴业证券研究发展中心负责人、投资银行总部负责人、董事会秘书处主任、办公室主任、董事会秘书、总裁助理等职务。

● 现任兴业证券股份有限公司党委委员、副总裁。

你是副总，我是总经理，我去了那你怎么办？

Q：1998年您博士毕业，据说当时已经拿到另一家券商的offer，是什么原因让您最终决定来兴业证券？

A：确实，当时已经决定接受另一家体量更大的券商offer，但听到兴业证券兰荣董事长想见我，我当时想，就算不能共事也可以交个朋友，于是就赴约了。一见面兰董二话不说，提出可以给我和其他券商一样的待遇，据说因为这次见面兰董把机票都改签了，我当即改变了主意。我夫人很惊讶，觉得明明另一家券商名气更响，也能给同样甚至更好的待遇，我为什么会突然改变主意。其实作为一名普通的求职者，我感受到一家公司的领导人如此平易近人，当时我就被这种真诚、务实、求贤若渴的企业文化所打动。

Q：据说兰董当时给您开出了公司最高工资？您还为此主动要求降薪？

A：刚进兴业没多久，有次在交党费时，无意间发现我交得最高，不敢相信自己会比公司领导薪酬高，但一看党费标准，我的工资居然三倍于兰董。当时我第一反应是兴证对人才的尊重，但也倍感压力，所以第二天我就要求把自己的工资降下来。虽然之前是按市场化薪酬招聘，但我初来乍到，还没给公司做什么贡献，却拿着比董事长还高的薪水，我心里非常过意不去。选择加入兴业证券，不只是因为高薪酬，更多是被人和文化所吸引。有句话说“士为知己者死”，所以我愿意为兴证贡献自己的力量，一起把公司做大做强。

Q：听说您后来为了吸引人才也是主动把所在部门一把手的位置拱手相让？

A：重视人才是公司的特质，这早已融入公司的血液。我觉得作为领导，首先要能够接受比自己更优秀的人做你的同事，要有广纳贤才的胸怀。当年，因为业务突出，港澳证券、金华信托，湖北证券和兴业证券四家外地券商被称为上海四小龙。当时我任公司研发中心（现经济与金融研究院前身）的副总经理，主持部门工作，看到港澳证券研究力量很强，便想引进人才，我和公司领导报告并得到赞同后，立刻买了飞上海的机票。其实，当时我不认识张训苏，他那时已经是港澳证券研发中心总经理。他看到我的名片时就问了一个问题，“你是副总，我是总经理，我去了那你怎么办？”我说“没事，你做总经理，我还是做副总”。就这样，2000年时张训苏成为了公司研发中心的总经理，为兴证研究的发展打下了坚实的基础。

Q：从您的加入到张训苏博士的加入，您怎么看兴证对人才的态度？

A：公司的氛围就是这样，从董事长到员工，务实是兴业证券的特质，大家聚在一起是希望共同把平台做大，平台越大，每个人自然会得到更好的发展。说到底是因为每个人心里都有底气，相信公司重视人才，尊重专业，所以才会引进更多优秀的同事，和志同道合的人为伍，一起来帮助公司发展。

所谓相信，就是喝粥也能熬过来

Q：2001年到2005年，整个证券行业非常艰难，兴业证券也几次面临被并购，最艰难的那几年是怎么度过的？

A：从2001年到2005年是国内证券行业发展历程中的至暗时刻，证券公司代客理财承诺保底业务出现大面积亏损，市场低迷，有三分之一的证券公司倒闭。虽然当时我们资产管理的规模不大且风险处置比较早，但也面临着需要通过增资扩股补充资本金的问题。当时，我们曾先后与多家机构接洽，但最终都因价格、时间节点等原因没有谈成。那个时候，就觉得自己相当于嫁给了兴业证券，必须与公司共患难。我记得当时张训苏总主要负责资产管理业务的风险处置，压力很大，几乎每周有三四天要吃安眠药入睡，非常不容易。我当时是办公室主任，最困难的时候，公司接待费能省则省，有时候我们开会加班到很晚，兰董事长会和我们一起去公司附近一家叫“蓝与白”的小餐厅喝粥，那时候大家就是并肩作战，一起这么熬过来的。

Q：那您对当时公司走出危机有信心吗？这个过程中有没有动摇过？

A：当然有信心。证券市场是周期性行业，而兴业证券历来在投研上很有实力，所以一旦机会来临，我们有这个实力走出困境。2006年，资本市场迎来股权分置改革，A股触底反弹，公司经营压力得到缓解，在大股东的支持下，资本金也得到进一步的补充。另外，福建人本身就有爱拼才会赢的精神，正是在这种拼搏精神的支持下，公司从我入职时的四百多人扩大到今天接近一万人的规模。有一句话叫因为相信，所以看见。所谓志同道合，就是一群相信有彼岸存在的人，共同努力，最终共同到达彼岸。

Q：十年磨一剑，2010年兴业证券成功上市是一个里程碑事件，您当时作为公司董秘，还记得拿到批文那一刻的心情吗？

A：兴业证券是行业第五家IPO上市的券商。上市要求连续三年盈利，这对证券公司来说是一道硬门槛，不过在上市过程中，我们还是比较顺利。我记得，当时报证监会机构部材料已是12月底，时间紧迫，如果不准时拿到机构部的函，我们就要再等一个财务报告期。12月30日，机构部终于通知我们去拿审批函，我们立刻告知当时的保荐机构让他们同步把材料送到发行部，当时我也在场，发行部在审核材料时说还差一个机构部的审批函，我说已经在路上了，然后没多久同事就把审批函送来了，当时文件上还有复印机的温度，真的是争分夺秒完成了材料的递交。后来，当时时任董事会办公室主任的郑城美负责现场答辩，他答辩完后出来对着我舒了一口气，我就知道这件事成了。随着2010年的成功上市，公司正式走上快速发展大道。

所有的改革，都要面临利益的重新分配

Q：2017年年底，兴业证券迎来了新的领导班子，也很快开启了新一轮改革，为什么会做出这次改革？

A：2017年11月底，新一届董事会换届，杨华辉董事长正式接棒，他也是兴业证券最初组建成立时的几个重要领导人之一。当时兴业证券上海总部就是在他领导下筹备成立的。按杨董事长的说法，这是他25年以后再重归兴业证券，相当于回娘家。

杨董事长刚来，连开一个多星期的调研会，在调研的过程当中，发现当时分公司业务比较落后，大家共同探讨找原因，基于对未来发展的认识和判断，最终形成了如今的分公司转型战略。此外，公司当时各个业务条线相对独立，互相赋能较少，没有真正做到1+1>2，通过调研会，自上而下所有人认识到集团协同的必要性，至此开启了集团一体化改革的新阶段。

Q：改革遇到了哪些困难？大家最终是怎样统一思想，落实到执行层面的？

A：所有的改革都需要面对利益的重新调整和分配，否则就不叫改革。蛋糕重新分配后，要让大家觉得这是公平公正的，对公司未来发展是有利的，那首先就是思想意识要统一，让大家真正认可这样的改革理念。

就拿我分管的大投行来说，原先质控部门是大投行下的二级部门，这次改革把质控、内核分别独立出来，成为和投行并列的一级部门。我一开始也会觉得这样的改动会降低投行的项目运作效率。但现在回过头来看，这样的改革是很超前的。在注册制下，做项目和审项目的人员一定要分开，独立，这样才会相互制衡，真正做到把风险拦在门外。这是公司从顶层设计上的改革，这样的改革是经得起时间检验的。这两年来公司的改革成效是业内有目共睹的，并且是深入人心的。

做到敬业、专业、精业‘未来一定更美好

Q：兢兢业业十几年，可以说您为兴证投行做出了积极贡献，怎么看待投行的发展？

A：我在公司二十多年，分管投行十多年。即使现在，我也经常跟客户讲，我们公司上市的时候，我是董秘，是做买方；后来我分管投行，帮助其他企业上市，是做卖方。所以我能深刻体会双方的心情。从整个中国资本市场发展来看，投行经历过额度制、通道制、保荐制，再到现在的注册制，在不同阶段兴证投行总体来说做得都不错。早期额度制阶段，公司还属于兴业银行证券部，当时福建有5家企业上市额度，兴业证券拿到其中3家的承销资格，至此奠定了兴证投行在福建的地位；通道制时期，一般券商有2到8个通道不等，兴业证券当时是6个通道，但做到了年内100%的周转，排名最高达到行业第六；保荐制时期，我们在合规前提下通过创新获得市场认可；注册制改革阶段，我们在科创板、创业板、新三板精选层同步发力，2021年1-5月，我们的IPO融资金额和融资家数都进入了行业前10。艰苦创业、勤勉敬业和励精图治，这可以形象地来形容兴证投行的发展史。

Q：您怎么看投行业务未来的发展？

A：首先是在注册制大背景下，投行业务运作模式发生变化，不能固守原来的模式，要自我改变、自我提升。第二，要与时俱进地适应公司现在的管理体制。公司将质控、内核、销售分开成立一级部门，投行在承揽、承做方面专注发挥好作用。每个部门，每个人都能做到归位尽责，做到敬业、专业、精业，兴证投行和兴业证券的未来一定是美好的。

Q：近期您个人又迎来了新挑战，面对财富管理有怎样的计划和期许？

A：是的，根据工作调整，我目前分管财富管理条线，这是不同的赛道。让不同的人在不同的岗位熟悉不同模块的业务，有利于提高我们对公司各个业务的理解，提高公司运作和决策水平。大机构业务和财富管理业务的双轮驱动是目前的公司战略，其实财富管理业务我原来有所涉猎，比如我们第一家分公司福州分公司是我筹建的，我是福州分公司第一任总经理。公司原资管部即现在的资管子公司，也是2008年在我的分管领导下组建起来的。对财富管理的未来，我希望能打开大财富价值循环链高质量发展通途，打造更具合力的集团大投行大财富闭环生态圈，推进财富管理加速发展，为建设与一流证券金融集团相适应的最佳财富管理体验券商打下坚实基础。

Q：您觉得兴证文化里面区别于其他公司最大的亮点是什么？

A：我觉得是家文化。文化不仅仅要从业务和专业的角度来讲，还要有爱。兴业证券一直很注重公益事业，这其实也是一种爱的传递。比如像我们公司的司刊做得很好，办刊的出发点就是想让大家有一个充满文化气息的精神家园，体会到家的温暖，这也是一家公司凝聚力的重要来源。