编者按

“我从事风险管理这些年，给公司留下的是一些风险管理理念，一套风险管理制度，还有一批风险管理人才。同时，兴业证券给予我更多的是机会、信任与支持！”

当被问到“这些年来，您给兴证留下了什么”时，首席风险官夏锦良的回答亦如往常般平和、谦逊。

俯首甘为孺子牛。从1998年入司，经历了证券行业从野蛮生长到规范化经营，从快速扩张到精细化管理，二十多年的职业生涯中，他参与主导了公司大大小小的风险事件处置。当再次回忆起曾经的那些危机时刻，一向“胸有惊雷而面如平湖”的夏总，几次动容，“压力一定有，但回避是解决不了问题的。你只有正视它，敢于担当，善于思考，才能把它处置好。”

兴证的三十年，也是业务发展和风险控制不断博弈的三十年。图之于未萌，虑之于未有，夏总常说，“业务与风险是孪生兄弟”，业务是基础，合规是前提，风控是关键。风险管理控制的不是业务，而是在支持业务发展的同时，管控隐含在业务中的潜在风险，为企业长期稳定发展保驾护航！

“我最大的愿望是兴业证券能够在2025年前，进入证券行业头部券商行列，并实现可持续地、稳定地发展！”

三十年，矢志不渝！这是夏总的愿望，也是每个兴证人不懈努力的方向！

本期嘉宾 

夏锦良  兴业证券副总裁、首席风险官

江西财经大学财政专业本科、上海财经大学财政金融系财政学专业，硕士学位、经济师、中欧国际工商学院EMBA。

曾任兴业证券风险管理部总经理、合规法律部总经理、兴业期货有限公司总经理、兴业证券财务总监。现任兴业证券党委委员、董事、副总裁、首席风险官。0

一场没有硝烟的战斗，从“精准拆弹”到“排除危险”

    Q：您还记得您主导处置的第一次公司重大风险事件吗？当时公司遇到了怎样的困难？

    A：2004年，整个证券行业还处在野蛮生长阶段，我记得当时公司发生过一起债券质押式回购风险事件。由于某机构客户通过债券质押回购放大操作，当时债券市场连续下跌，发生了大概1.76亿元的穿仓。当年公司资本规模小，出现那样的风险对公司冲击很大。

    Q：得知这一消息时，您当时内心有怎样的反应？

    A：当时我觉得就像一颗定时炸弹，突然出现在你身边，必须慎重处理，如果拆不好，会被炸得粉身碎骨。所以采用什么样的方法来处置，决策就变得尤为关键。

当时内部出现两种观点，一种认为要快刀斩乱麻，不能让风险继续扩大；另一种认为这么大的风险，这个时候引爆，公司是承受不起的。不想扩大，又不能引爆，到底采用什么方法？我比较坚持用时间换空间，也就是想办法去化解风险，精准拆弹。

一是要做好客户的沟通和安抚，取得客户信任，增强客户信心；二是要研究债券市场价格趋势，把握投资操作盈利机会；三是动用各方资源，尽可能快的解决债券欠库问题，满足中国结算对于客户账户限期清理要求。所以，当时非常紧张，能够化解风险的各种路径，都得去想。

    Q：最终这颗“雷”是如何一步步化解的，对公司来说这次“拆弹”有着怎样的意义？

    A：其实我们和客户是利益共同体，我们要保住自己，就要保护好客户。所以当时我们的策略是，一方面解决客户债券欠库问题。我们取得客户信任，说服客户利用股东资源，补充账户资金，增加债券持仓，减少该客户的债券欠库以及对其他客户债券的占用。

另一方面要解决客户亏损与账户穿仓问题。当时我们抽调研究所的两个博士，持续跟踪研究债券市场走势及投资策略，并为客户提供专业的操作建议。当账户穿仓消除时，我们并没有立即平仓，而是出于保护客户利益、避免或有事项发生的角度，继续指导客户谨慎操作。当客户账户负债还清后资产余额达到5000万左右时，我们才与客户商量恢复了一般客户的正常交易，对得起客户的信任，也对得起公司了。

对公司来说，如果这个债券质押式回购风险没有处理好，当年规范类券商的评价可能通不过，并存在被别人收购的风险。可以说，这次事件的成功处置，为公司成为规范类券商、取得创新类券商以及为后来的上市排除了风险、创造了条件。 

一次载入证券史的危机，用担当探索多元化解机制

    Q：业务发展过程也是风险累积的过程，在兴业证券投行业务发展中遭遇过“欣泰电气”退市的重大危机。公司第一反应是什么？

    A：这次是雷炸了，欣泰电气因欺诈发行成为深交所创业板退市的第一单。一方面是大量投资者受伤了，他们的损失怎么办？另一方面，我们作为保荐和承销机构，如何承担责任？对自身业务又会造成多大影响？如果风险没处理好，对兴业证券未来的发展都会造成很大的不确定性。

这次风险的处置，公司决策层意见高度一致，兰荣董事长当时说“是我们的责任，我们必须承担”。所以公司当机立断，主动提出“先行赔付”。

    Q：决策不易，执行更难。当您组织落实“先行赔付”时，遇到了哪些困难和挑战？

    A：可以说是困难重重。一是因为“先行赔付”的行业经验有限，赔付的法律依据不足。当时我国证券领域的法律法规及监管规定中并没有先行赔付的相关规定，而证券行业先行赔付也仅有万福生科和海联迅两个案例，退市又先行赔付的，欣泰电气是第一个。

二是清算数据获取和市场风险因素剔除计算困难。当时交易所要求先有方案，再给数据。但方案的制订、赔付金额的测算都需要先获取交易数据。另外，投资者的损失除了虚假陈述因素外，还受市场波动的影响。每个投资者买卖时间不同，市场价格波动也不同，怎样建立一套模型，能够相对准确计算出市场风险因素造成的投资者损失，那是一个艰难的挑战。

三是先行赔付方案悬而未决。我们前后出了十稿方案，因为这次赔付可能成为行业的一个典型案例，赔付金额既要得到投资者的认可，又要尽可能赔得合理。赔得多了兴业证券股东会抱怨，赔得少了欣泰电气投资者会不满。所以赔付方案的确定，需要证券监管、投保机构、交易所、投资者等各方满意，并要取得权威机构的认可。

在欣泰电气先行赔付工作期间，吃过闭门羹、遭遇过冷眼、挨过骂，这都是很正常的事情。也正是在这个过程中，我们探索出一条解决问题的路径。由中国证券业协会作为组织协调机构，由投资者保护基金作为赔付基金托管机构，由证监会相关部门、证券交易所、中国结算、投资者保护机构、法律专家等作为先行赔付方案评审委员，在证监会法律部的大力支持下，尝试利用证监会和最高人民法院的“多元化纠纷解决机制”取得最高院的专业支持，终于将这个极其复杂的风险事件推上了化解的正轨之路。

    Q：这场危机的化解，对兴业证券乃至中国资本市场来说有着怎样的意义？

    A：对兴业证券来说，由于处置及时妥当，首先对公司业务影响很小；其次保证了团队的稳定；第三也是最重要的一点，我们先行赔付了适格投资者的损失，保护了投资者的权益，体现了负责任、有担当的企业形象。

从行业角度来看，这次探索有效支持了退市政策的实施；理清了券商应该承担的责任；为我们整个行业先行赔付的指导意见，乃至《证券法》的修订提供了实践经验；也成为多元化解机制有效融合的经典案例。

一场全行业流动性困局，带来集团一体化改革实践

Q：我们知道2018年一场史无前例的行业风险悄然而至。2013年至2018年，5年间券商“股票质押式回购”融资余额从846亿元迅速攀升达1.6万亿元。然而，2018年受宏观经济景气度下降、A股连续大幅下跌、金融去杠杆持续推进、减持新规等影响，质押股票流动性枯竭，证券公司股票质押业务风险集中爆发。在这场灾难中，兴业证券遇到了怎样的挑战？

A：我们在这场全行业的风险中，可以说比别人更早地看到了股票质押回购的风险。2017年11月底，杨华辉董事长正式到任，也很快发现了股票质押回购业务风险症结所在。他认为股票质押回购业务风险很大，相比银行来说券商并没有优势，主要体现在：一是尽调不充分，现金流难以把握。银行可以通过帐户来控制现金流，而券商不具备这样的条件；二是对客户第一还款来源把握不住，贷后的跟踪也跟不上，对客户资金用途更无法把控；三是过度依赖于质押的股票，而股票减持新规的限制大比例质押股份缺乏流动性。我记得2017年10月份，我们股质融资规模最高达到448亿元，而公司只有三百多亿的净资产，如果质押出现较大风险，对整个公司意味着灭顶之灾。所以当时公司果断及时作出决策，迅速消减业务规模，上收业务权限，由总部集中统一授信及管理，由风险管理部、证券金融部会同业务部门，负责股票质押回购业务的风险处置。

Q：也正是在2017年底，兴业证券进入集团一体化转型，当时为什么要提出这转型？从风险管理角度看，集团一体化管理体现在哪些方面？

A：集团一体化的转型，实际上是针对非一体化存在的不足提出的。比如非一体化经营会造成业务分散、风险频发、资源不能共享、管控失效等等问题。2017年底，杨董事长在听取了十多场调研会后，提出集团必须实施一体化管理。一是解决发展动力问题；二是解决资源整合问题；三是解决协同问题；四是解决风险管控有效性问题。
从风险管理角度看，集团一体化穿透式风险管理，既是集团内部作为股东对被投资企业经营管理的需要，也是外部证券监管部门对证券公司全面风险管理的需要。具体从九方面开展一体化建设：
一是建立并实施集团授权管理机制；二是组织实施集团统一的风险偏好与限额；三是深化子公司垂直穿透管理机制建设；四是加强分公司垂直穿透风险管理；五是搭建集团证券池管理机制；六是组织计量各业务预期信用损失和经济资本成本，细化风险考核机制；七是推动投行业务风控协同机制建设；八是完善投资交易业务应急管理机制确保业务平稳运营；九是启动集团业务连续性管理体系建设工作，护航公司持续稳健经营。

Q：通过这几年的实践，您觉得集团一体化管理优势体现在哪里？

A：集团一体化管理的优势很多，至少包括以下几个方面：一是聚焦主业。总部业务部门与子公司的业务范围更加清晰，各自主业突出，规避了同一业务的重复交叉；二是整合资源。集团一体化可以整合全集团客户资源和服务资源，为客户提供综合服务，为公司创造更多效益；三是协同发展。在集团一体化背景下，母公司与分公司协同、母公司与子公司协同、子公司之间协同，可以将集团公司的蛋糕做大；四是有效管控。实施集团统一的风险偏好、风险容忍度，实施集团统一的授权管理体系，增强投行质控与内核的独立性，实施对子公司、分公司的合规风控穿透式管理，管理的有效性得以体现；五是质量提升。券商发展也需要质量，而集团一体化管理统一了标准、机制、流程、考核、绩效等，正向引导明确，对客户的服务质量提升，公司稳健发展的质量得以提升。

 烈火真金的考验背后是“正视”和“责任”

    Q：您经常说“业务和风险是一对孪生兄弟”，您是如何处理好这对孪生兄弟的关系？

    A：用一句话来概括就是，业务是基础，合规是前提，风控是关键。风险管理要支持业务的发展，但由于业务发展的过程，就是风险累积的过程，所以我们要管控好隐含在业务当中的潜在风险。这个潜在的风险是消灭不了的，是固有的，但是固有的风险可以让它不发生，就像人的癌细胞是固有的，但可以控制不让癌细胞扩散影响身体健康。所以加强风险管理，防范重大风险的发生，才能够为企业的可持续发展保驾护航。

    Q：回顾这么多年，您觉得兴业证券凭什么能够一次次经受住烈火真金的考验？

    A：我认为这源于公司的文化，自我认知，自我否定，正视风险，敢于担当，积极处置。出了风险，回避解决不了问题，只有重视它，正视它，并且敢于承担责任，妥善处置。另外，公司逐步拥有较为健全的风险管理保障措施，将风险管理引入到技术、机制、绩效考核等多个方面，也为风险有效处置提供了基础。

    Q：今年是兴业证券成立30周年，您觉得这些年您给兴证留下了什么？

    A：我感觉留下的不多，如果从风险管理的角度来看，我可能留下的是一些风险管理理念，一套风险管理制度，一批风险管理人才。同时，兴业证券给予我更多的是机会、信任与支持！

    Q：展望下一个十年，您觉得对兴业证券的期待是什么？如果要送给年轻人一句话，您会说什么？

    A：因为我2021年底就要退休了，以一个工作了近20年的老兴证人来说，我希望兴业证券能够在2025年之前进入头部券商，未来能够持续地、稳定地发展，维持头部券商的发展地位。

我也想对年轻的兴证人说，用心做事，用脑思考，敢于担当，要看得远一点，把自己的能力培养出来，未来广阔的天地终将是你们的！